В дискусії Юлія Кірьянова поділилась досвідом роботи Смарт-Холдингу у воєнний період та окреслила з якими викликами стикнувся бізнес і які плани на майбутнє. Відповіді на ці та інші питання в бліц-інтерв'ю Юлії.
1. Що було зроблено аби продуктом вашого бізнесу користувалися і сплачували, щоб бізнес міг допомагати країні? З якими викликами ви стикнулись?
По-перше, основною цінністю та опорою бізнесу були і залишаються люди. Ми зробили стратегічні рішення у перший тиждень війни - ми вирішили не виплачували зарплату одразу за кілька місяців на фоні паніки, натомість дуже швидко ввели дієву систему коефіцієнтів і дали гарантію, що всі будуть забезпечені роботою. Це була подушка безпеки, яка мотивувала людей зберігати своє робоче місце.
Велику увагу приділили саме виробничим підрозділам - навіть сплачували більше, щоб підтримувати ключове виробництво. У нас були зупинки - зупиняли видобуток газу по одних родовищах на два тижні, по інших - до літа, бо це були бізнеси під обстрілами. Але основна ціль була відновлюватися якнайшвидше. В бізнесі це аксіома, що якщо ти зупиняєшся, у тебе будуть дуже великі витрати та дуже великі проблеми з відновленням. Чи то свердловини, чи то інші бізнеси.
По-друге, всі грошові потоки сконцентрували в інвестиційній компанії. Це було безпрецедентне рішення, бо Смарт-Холдинг - інвестиційна компанія з диверсифікованим портфелем. Тобто, у нас немає якогось моно- чи горизонтально інтегрованих продуктів. Ми за місяць розробили електронну хмарну фабрику платежів і запустили всі виплати по всій Групі через цю фабрику, за виключенням Метінвесту. Ми повинні були контролювати процес, бо коли у нас є активи на сході, і там є люди, від яких залежать процеси - то ми не можемо не сплатити зарплати та податки. Ми перевели децентралізовану систему у технологічну з центральним керівництвом, бо гроші це те, на що ми повинні були спиратися і для допомоги країні, яку ми активно надавали та надаємо.
Далі - вирішували як зберегти свій продукт, як кожному бізнесу пристосуватися до нових викликів. Наприклад, щебінь, який видобуває Смарт Граніт у Запоріжжі - логістика була цілком зруйнована, ми шукали альтернативні і, часом креативні рішення. Тому частину класичного В2В бізнесу поступово перебудували частину бізнесу на ритейл. Що ми зробили? Поставили пакувальні машини та почали пакувати у біг беги, орендували майданчики в Харкові, з розумінням, що людям необхідно взяти щебінь для того, щоб використати його у власних господарських цілях.
Розпочали імпортозаміщення своїми продуктами. До війни не можна було пробитися через деякі перепони, тому що наші торгові мережі дуже полюбляють імпорт і не завжди приділяли увагу домашнім виробникам. Під час війни, коли були зламані всі логістичні ланцюги і не було імпорту, ми доставляли продукцію ТМ “Верес” на тоді пусті полиці супермаркетів. Ми навіть керували вантажівками вручну. Мета була одна - зберегти людей та робочі місця, та зробити усе, щоб бізнеси працювали. Єдиними непрацюючими бізнесами були ті, що знаходились на окупованих територіях.
2. А як змінилося ваше бачення людей, з якими хочеться працювати? На що ви зараз дивитесь, щоб зрозуміти чи ваша людина чи ні? Чи змінилось щось за рік в управлінських командах щодо персоналій і бізнес-процесів?
Я вірю в команди, я вірю в лідерів. І ці дві речі дуже важливі, вони пройшли своє випробування на міцність саме у час війни. Наша компанія була на етапі корпоративної реструктуризації ще до повномасштабного вторгнення. Ми були найбільш незахищеними та непідготовленими з точки зору топ-менеджменту, неготовими до таких подій, бо ще не були повністю сформовані на той час. Я дуже вдячна моєму HR-партнеру, з яким ми зробили практично неможливі речі - заповнювали вакансії прямо «з коліс», інтегрували людей, не було якогось остраху, що ми можемо помилитися. Ми робили ту ж саму реструктуризацію, але в рази швидше. Звичайно, це накладало величезне навантаження на команду, бо кожен ніс ношу ще й за когось іншого.
Але антикризові команди - це одна історія, а коли ти виходиш вже відновлений у розвиток, це зовсім інша справа. І не має сталості в цьому процесі. Рідко коли одна людина може в собі поєднувати усі характеристики: і антикризові, і стратегічні, і операційні, і візіонерські. Тому трансформації є й вони будуть. Я вважаю, що треба на це дивитися сміливо, треба бути чесними з людьми, з командою, треба дуже справедливо окреслювати горизонти, ролі, і підбирати, як і в мирні часи, тих, хто є self-motivated. В Україні таких людей багато, і таку команду ми продовжуємо створювати.
3. Чи конкурентні українські компанії у порівнянні з європейськими компаніями?
В цьому питанні дуже багато аспектів. Усе залежить від галузі, від стану основних засобів, від логістики та інших складових собівартості, від енергетики, від наявності кваліфікованого робочого персоналу. Це усе складові, до яких додаються макропоказники, які властиві певній країні - які у нас будуть темпи інфляції, чи сильна чи ні валюта...Тобто це цілий всесвіт щодо визначення чи конкурентоспроможний український товар на ринках, це митні бар'єри та ще багато чого.
Це питання стосується майбутнього - яким воно може бути з тим обсягом іноземних інвестицій, контури яких тільки з'являються. Варто зазначити, що тут величезна роль держави. Особливо під час війни та такого безпрецедентного рівня руйнації. Локальний інвестор дуже виснажений по своїх резервах, бо резерви витрачаються на втримання бізнесу, людей, гуманітарну допомогу та підтримку ЗСУ. Український бізнес працює не нормально. Вітчизняний інвестор слабший в рази, ніж він був до війни. Я найбільш збалансованою моделлю бачу саме партнерство з західним бізнесом. Бо якщо, наприклад, європейський інвестор заходить зі стовідсотковими інвестиціями, це теж не є збалансована історія. Бо вітчизняний інвестор попри все усі 30 років тримався, сплачував податки, нарощував обсяги. І він не може залишитись на узбіччі процесу.
Звичайно, також буде впливати наш потенційний вступ до Євросоюзу. По-кроково ми можемо вирішувати питання щодо митних бар'єрів, торгівлі та логістики. Синергія в партнерстві. Національний інвестор має індустріальну експертизу, розуміння ринку праці, а іноземний інвестор - доступ до ринків капіталу, до технологій.
І саме історія перетворення України в партнерстві може вирішити питання конкурентності. Ми потребуємо відновлення та дуже серйозної модернізації. Навіть те, що не зруйновано, повинно бути перетворено згідно з новими стандартами якості, екологічності, безпеки праці та іншого. Тому я б з конкуренції перейшла на співробітництво.
4. Як ви дивитесь на вашу роль після перемоги?
З точки зору бізнесу є базові речі, які мали працювати “до”, “під час” та “після” війни. Але наголос буде "після війни", адже до війни та під час вони не працюють.
По-перше, це rule of law - в країні має діяти залізобетонне право власності та законодавча база, яка дозволяє існувати та розвиватися. По-друге, нульова толерантність до корупції і ефективна судова система. Це основи, які повинні бути після війни й не важливо якого бізнесу, національного чи міжнародного, це стосується. Наголос на цьому вже є і ми крокуємо до цього, але якщо дійдемо раніше, ніж буде перемога, це буде нам в плюс.
Далі потрібні чіткі та зрозумілі правила гри, однакові для усіх з точки зору їх розуміння, справедливості й дотримання. Повинна бути галузева стратегія. І до розробки такої стратегії повинен бути залучений бізнес. Бо економічна стратегія держави спирається по-суті на галузеві стратегії. Це те, чого дуже не вистачає - правил гри, щоб будь-який інвестор розумів в якому напрямку йому рухатись.
Усі бізнеси - довгострокові. Якщо ти будуєш щось на землі, якщо ти індустріальний інвестор, ти повинен мати горизонт планування. І економічна безпека планування залежить від тих факторів, про які було сказано. Що додасться після війни? Стала фізична безпека, безпека країни, в якій можна планувати все, про що ми говоримо.
Напрямки, з якими бізнес буде працювати пліч-о-пліч із державою, стосуються робочих місць, фахівців, повернення в країну людей, залучення нових кадрів, міграційна політика, також ринки капіталу, доступи до фінансування, а далі ми все зробимо самі. Бо коли бізнес працює в якомусь регіоні, він буде дбати про все. Тут ніколи відповідальність не перекладається на державу або будь-кого. Ти повинен дбати про той регіон, в якому працюєш. Прибуток то не є першочергова ціль - ми робимо внесок в суспільство і існуємо задля суспільства. Прибуток повинен бути разом з тим, як ти розвиваєш ту місцевість, де ти знаходишся та де удосконалюєш свій бізнес.
Що буде робити Смарт-Холдинг у цьому напрямку? Ми маємо потужну експертизу - в таких галузях як агропромисловість, металургія, видобуток газу, нерухомість, індустріальні парки. Ми готові рухатися у всіх цих напрямках. Треба також підвищувати рівень переробки і виробництва продуктів з доданою вартістю. Тут є широке поле для діяльності, але це все після перемоги яку наближати маємо разом. І потім так само разом відбудовувати нашу державу та піднімати економіку.
